提高管控效率 强化项目管理

2018年奋斗的时光即将过半，集团公司在混合所有制改革后半年多的时间里，不论是企业形象还是内生活力都发生了脱胎换骨的改变。

卫勃董事长曾讲过，只有不断向前奔跑，我们才能始终走在国有企业发展速度的前列、发展效率的前列和改革突破的前列。同时卫勃董事长也提出一个小目标，那就是让我们企业的发展速度和效率在西安地区保持在同行业的领先位置。

我们要看到实现小目标的长期性和艰巨性，我们正处于发展上升期，混合所有制改革的制度优势和发展潜能还没有完全激发。我们只有理性看待成绩，正视存在问题，脚踏实地、行稳致远才能更好的实现集团公司更好更快发展。

对标中建、中铁建等一流企业，我们在项目精细化管理方面还有差距。中建等单位从项目建设源头开始规划，采用统一标准，做出品牌、利用品牌效应，获取更多同区域、同领域、同技术条件的高端项目；为确保劳务成本受控、风险可控，对外部劳务队伍进行准入性审查，对各项目签订劳务合同进行了现场指导和情况通报；组建收尾项目指挥部，对收尾阶段项目进行专业化管理，减少闲置人员、控制管理费用，并对项目清算、二次经营等工作进行集中帮扶指导，扎实推进概算清理，稳步实现确权清收。

我们项目管理还存在粗放性管理的问题，部分在建项目工期滞后，项目管理粗放、风险意识不强等问题一定程度上存在，创效能力还需要提升，安全质量隐患还未从根本上消除，营销底线把控依然不严、合同承接质量还不够高。

见贤思齐，重在行动。

我们要进一步梳理优化工作流程，深入推进项目管理的标准化、制度化、规范化，通过培育一批领军人才、固化一批成熟制度、推进项目管理方式由粗放型向精细型、集约型转变。在建项目按照项目管理标准化图集手册进行策划，通过持续深入开展“双20”内部文明工地创建活动，创建一批省市级文明工地，推广观摩工地，扩大集团影响力，助力集团公司市场开拓和转型升级。

我们要加强项目营销源头的管控，提高对客户资信调查、项目跟踪、投标策划、中标交底等全过程的把控能力；提前规避或控制住风险；避免承接低品质项目；避免合同额迟迟不能落地、不能有效转化为产值等现象的发生。

我们要加快自主劳务队伍建设，施工板块各二级产业集团要尽快成立劳务公司，有效化解专业队伍数量、质量与集团公司高品质施工需求的矛盾；继续在工期进度滞后的项目现场召开现场工作会，将督导推进与学习交流相结合，以提升项目施工管理水平。

千里之行始于足下，对标是方法，提升是目的，我们西安建工唯有坚定目标，踏实行动，方能早日实现追赶超越。相信通过我们的努力，我们西安建工将站在巨人的肩上看更好的风景。